Synthèse du diagnostic de la SCTP.
Le diagnostic de la SCTP réalisé par le COPIREP en 2008 avait indiqué que le Département des Ports Maritimes était la seule structure opérationnelle de la société à générer plus de ressources qu’il n’en consomme mais est confronté à d’importants problèmes structurels, notamment :
Le Chemin de Fer Matadi-Kinshasa était et demeure confronté à d’importants problèmes, notamment :
L’exploitation des Ports et Transports Fluviaux était et est encore structurellement déficitaire avec des unités fluviales vétustes, une évolution des activités en dents de scie. Les Chantiers Navals accusaient un niveau de charges d’exploitation structurellement supérieur aux produits. Par ailleurs, les charges d’exploitation globale continuaient de croître d’année en année alimentant le déficit global de l’entreprise.
Il a aussi été observé que les exploitations souffraient des déficits systématiques en ressources humaines pendant que la Direction Générale et ses appendices disposaient d’excédents de personnel non utiles aux activités de la société.
Le diagnostic avait également relevé le fait que la société comptait un personnel global de 12.660 cadres et agents actifs dont plus ou moins 900 pensionnés en attente de décomptes finals. En plus, plus ou moins 10.000 cadres et agents retraités étaient encore à la charge de la société pour leur rente viagère et leurs soins médicaux. Ceci est encore le cas à ce jour.
Synthèse de la stratégie de restructuration de la SCTP.
A. Phase de stabilisation et de redressement de la SCTP.
La mission de stabilisation de la SCTP a été confiée à la firme PROGOSA S.A. Cette mission s’est déroulée du 2 juin 2008 au 2 juin 2010. Les principaux résultats obtenus par cette mission sont l´amélioration du chiffre d´affaires et du taux de recouvrement, la mise en place d´un nouveau mode de facturation au Port de Matadi assorti d´une stratégie de renouvellement du matériel portuaire et une stabilité dans la paie du personnel.
La mise en œuvre du plan de stabilisation de la SCTP s’est poursuivie après la fin de la mission de la firme PROGOSA en juin 2010.
Pour soutenir la relance des activités de la SCTP, le Gouvernement avait décidé en 2012, d’allouer à cette dernière la redevance logistique terrestre (RLT) autrefois perçue par les agents maritimes. Cette décision avait pour objet de donner à la SCTP la possibilité de constituer un fonds de garantie pour l’obtention d’une ligne de crédit auprès des banques locales en vue de l’acquisition des locomotives destinées à la reprise du trafic ferroviaire entre Matadi et Kinshasa.
L’évaluation de la phase de stabilisation et de redressement de la SCTP indique que cette société est dans une situation de crise plus profonde qu’en 2008, dont les manifestations sont notamment :
Une analyse plus approfondie de la situation générale de la SCTP indique que cette société est confrontée à des problèmes structurels qui freinent toute possibilité de redressement durable si des solutions appropriées ne sont pas définies et mises en œuvre.
Ces problèmes sont notamment :
1) Le maintien d’un modèle économique dépassé, hérité de l’époque coloniale et caractérisé par l’exploitation d’un portefeuille d’activités multisectorielles sans lien direct avec la mission principale et le métier de l’entreprise (manutention portuaire et transport) ;
2) L’absence d’une culture d’entreprise et de management fondée sur la recherche de l’efficacité économique ;
3) Le vieillissement du personnel et l’insuffisance d’une main-d’œuvre spécialisée dans les métiers de la société (gestion des opérations portuaires, gestion des opérations ferroviaires, manutention, maintenance des infrastructures portuaires et ferroviaires etc.) ;
4) L’existence d’un déséquilibre financier structurel consécutif à la couverture de toutes les charges de la société par une seule activité opérationnelle (ports maritimes) et la forte dépendance de cette activité aux aléas de la conjoncture économique internationale ;
5) L’existence des coûts fixes importants consécutifs à l’immobilisation des infrastructures et équipements liés à l’activité de transport fluvial, autrefois support des opérations d’exportation par la voie maritime des minerais de la Gécamines ;
6) L’existence des coûts sociaux importants liés à la fourniture des filets sociaux aux agents retraités et leurs familles (rente viagère, soins médicaux, frais funéraires etc.) et au paiement des salaires aux agents inactifs en attente du paiement des décomptes finals ;
7) L’existence d’une structure des effectifs déséquilibrée et inadaptée aux métiers de la société (pléthore d’administratifs, carence de main-d’œuvre technique spécialisée dans la logistique portuaire, ferroviaire et fluviale ;
8) Le manque de moyens de financement des investissements de réhabilitation et de modernisation de l’outil de production ;
9) Le manque de compétitivité de la société face à des opérateurs privés efficaces et dotés d’équipements et d’outils de travail modernes.
B. Phase de restructuration finale de la SCTP.
La stratégie de restructuration de la SCTP proposée par le COPIREP se décline comme suit :
1) La transformation de la SCTP en société de patrimoine ;
2) La cession des activités opérationnelles de la SCTP à des opérateurs privés spécialisés suivant des modalités de partenariat public – privé (PPP) appropriées.
Le COPIREP avait également été chargé d’examiner les implications techniques et économiques du désengagement projeté et de proposer au Gouvernement les modalités de gestion des autres activités opérationnelles de la SCTP, en l’occurrence les ports fluviaux, les activités de transport fluvial, les chantiers navals ainsi que les activités annexes et connexes de la SCTP : patrimoine immobilier, exploitation forestière etc.
Pour les activités annexes, le COPIREP avait proposé les modalités suivantes :
A. Pour le secteur immobilier : deux options sont possibles :
(i) Création d´une société immobilière avec le secteur privé, dans laquelle la SCTP apportera ses immeubles et le secteur privé de nouveaux immeubles. (ii) Cession à titre onéreux de quelques immeubles pour couvrir les besoins en financement de la SCTP (Plan social, réhabilitation de certaines infrastructures, etc.)
Dans les deux cas, les immeubles liés aux différentes exploitations et au logement de certains cadres de la société de patrimoine ne seront pas concernés.
B. Pour le secteur médical : deux options possibles :
(i) Création d´une société avec le secteur privé, dans laquelle la SCTP apportera certains de ses centres médicaux et hospitaliers et le secteur privé, les financements nécessaires pour leur réhabilitation, la modernisation, l’équipement et l’exploitation de ces centres ;
(ii) Cession à titre onéreux de certains centres médicaux et hospitaliers.
Dans le cadre de la médecine du travail, certains petits centres seront gardés dans la société de patrimoine.
C. Pour les autres activités annexes :
Il s’agit des activités suivantes : (a) Domaine forestier de Yuki, (b) Horticulture, (c) Minoterie, (d) Élevage et culture vivrière, (e) Imprimerie, (f) Ateliers de couture. Deux options possibles :
(i) Cession à titre onéreux au secteur privé.
(ii) Vente d’actifs.
Le processus de sélection du partenaire privé devant exploiter les infrastructures portuaires et ferroviaires de la SCTP devait se faire par un appel d’offres permettant de recruter un opérateur international de référence ayant une expérience avérée dans le secteur. Il a été bloqué suite à l’opposition des syndicats de la société.